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조직 발전을 위한 제언
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경영컨설턴트란 직업을 가지고 있는 사람들은 누구나 기업이나 일반 조직에서 경영기획부터 경영성과까지의 프로세스에 대하여 문제점을 분석하고 대안을 제시 해서 보고서 형식으로 제출 해 달라는 조직진단컨설팅프로젝트를 의뢰 받아 추진을 해 본 경력들이 다 있을 것이다.
내 경험 상 결과의 대부분은 CEO나 리더들의 역할에서 큰 문제점이 발견 된다.
문제가 있는 CEO나 리더들의 행동을 분석 해 보면 기업이나 조직에서 일어나는 부서의 중요한 회의나 정보습득 자리에는 참여하지 않았고, 보고 된 내용도 제대로 숙지하지 않은 상태에서 이슈화 되는 현상이 있을 때는 시시콜콜한 부분까지 개입하고 관여를 하고 싶어 할 뿐 아니라 공정하지 못하고 한쪽에 치우치는 경향이 있었고 바르지 못한 참모들의 거짓 정보와 보고 판단에만 근거하여 프로젝트가 완전 끝나지 않은 상태에서 어느 일부분의 과정상 문제점에서만 분노한 상태의 감정을 가지고 질책하고 표출하는 형태로 개입하여 열정을 가지고 일하는 해당부서 구성원들의 업무 의욕과 사기를 떨어뜨려 최종 좋지 못한 결론을 만드는 동기를 제공하게 되는 경우가 종종 있었다.
위의 경우 보고서에서 CEO나 리더들에게 이런 대안을 제시 해 주었다.
각 부서마다 결정되고 실행되는 프로젝트에 대하여 종결 시에 대한 예측에서 예산이나 비용 지출의 문제점이 없고, 프로젝트에 대해서는 원하는 결과와 성과를 도출 할 수 있다면, CEO는 명제 정도만을 의사결정하고 현행 부서에서 실행하고 진행하는 과정에는 개입하지 말고 부서장과 구성원들에게 어느 정도 전권을 주도록 권하였으며, 명제나 결과 도출의 큰 틀에서 벗어 나는 부분이 있다면 감정을 넣지 말고 체크하고 바로잡아 줄 것을 요구하였다.
반면, 최종 결과에서 해당 부서장과 구성원들의 문제점이 있었다면 과에 대해서는 문책하고, 좋은 결과에 대해서는 공정하게 고과에 반영 해 줄 것을 요구하였다.
보고서에서 현대사회는 디지털 기술혁신이 이루어져 모바일과 인터넷 안에서 유비쿼터스 같이 혁신(Innovation)적으로 업무가 수시로 변화하며 이루어지고 있고, 다각화되고 다변화 되는 조직에서 수시로 변화하는 업무 방식을 가지고 있기 때문에 CEO들은 조직에서 나타나는 수많은 게릴라적 업무 처리와 긴급 업무처리 현상의 모든 과정에 대하여 관여하고 개입하고 싶어 한다면 스스로 노력해야 하며, 그런 것에 고민하는 CEO가 있다면 오너와 주주는 그 CEO를 부장으로 발령을 내라고 보고 하였다.
추가로 명문대 출신이고, 한 분야의 개인 자질이 아무리 뛰어난 CEO라 하더라도 결과가 아닌 한가지 업무 방식에 대하여 조직의 화합을 이끌지 못한다면 최고경영자나 최고리더로서의 역량이 부족하다고 보고 하였다.
CEO & 리더의 자질 이란 무엇일까?
계속되는 경기침체로 사업의 다각화 전략과 업종전환 등으로 신규사업 진출하는 기업이 많이 대두되고, 첨단산업 분야나 서비스 분야 중심으로 한국 사회는 재편되고 있어 기업이나 조직이 원하는 CEO나 인재는 경영혁신이나 화합을 이뤄 낼 인물들을 요구하고 있다.
기업들이나 조직에서 CEO나 리더의 인재영입이나 영입 패러다임도 '덕장형'에서 '혁신형'으로 바뀌고 있다.
과거에는 명문대를 나오고 인간관계가 좋고 조직통합 능력이 뛰어난 인재를 원했으나, 지금은 변화관리와 구조조정에 탁월한 CEO나 인재를 선호한다. 즉 혁신이라 하면 Product Innovation 과 Process Innovation 을 아우르는 혁신으로 변화를 인지하고 즉각적 대처를 잘하여 Makeover까지 가능한, 해당분야 거물이나 해당 분야 키맨(keyman)을 쉽게 만나 문제를 해결 하고 사업을 제안하는 순발력과 기업들의 글로벌화 추세를 감안, 국제 비즈니스 감각을 갖추고 스스로 새 고객을 창출해내는 능력을 지닌 ‘시장개척형’ 이면서 ‘조직화합형’ 자질을 갖춘 인재를 말한다.
조직 개편이 성공하려면 어떻게 해야 할까?
경영학자들과 유명 경영컨설턴트들은 조직개편의 성공비결로 다음의 세가지를 강조한다.
첫째는 조직의 목적과 기능에 충실한 계획을 세우라는 것이다.
조직마다 고유한 설립 목적이 있고 그 목적에 도달하기 위한 전략과 전술이 있다. 이 목적과 전략이 무엇인지를 분명히 알고 조직 개편을 해야 하며 이 원칙을 무시하고 사람을 의식하고 어느 특정 인들을 염두에 둔 조직도로를 그리면 성공하기 어렵다. 특정 사람들을 무시하고 조직의 목적과 전략만을 가치로 두고 조직을 만들어야 성공의 기초가 된다. 따라서 목적에 충실한 조직을 디자인한 다음에 비로소 빈칸에 가장 걸 맞는 사람을 채워가는 방식이 권장하고 싶다. 그럼에도 불구하고 현실에서는 특정인을 염두에 두고 조직을 짜는 일을 많이 보았고 그런 조직은 실패를 계속하고 있다. 그것은 기업 조직 뿐만 아니라 정치조직도 마찬가지 이다.
두 번째 조직은 복잡하게 설계하지 말고 단순하게 만들어라. 복잡한 조직은 피해야 할 가장 큰 금기 사항이며 명심해야 한다. 조직이 복잡해지면 의사결정과정과 커뮤니케이션 경로가 복잡해지는 것은 물론 이런 조직에서는 사람들의 에너지가 생산적으로 활용되지 못하고 불필요한 긴장으로 방전되는 경향이 강하다.
반면에 단순한 조직일수록 의사결정 과정과 커뮤니케이션 경로도 단순화되어 대체로 조직원의 만족도가 높고 생산성과 효율성도 높이 나타난다.
좁고 구불구불하고 험한 산길 보다는 곧고 넓게 뚫린 도로가 소통이 잘 되는 것과 같은 이치이다.
세 번째 원칙은 어떤 일이든 조직원의 동의를 구하든 잠정적 동의를 구하는 것이다. 조직원 대다수가 조직개편의 필요성에 동의할 때 조직개편에 착수해야 하며, 이렇게 시작 된 조직개편 결과에 대해서 조직원들이 적극적으로 수용하도록 만들어야 한다. 리더가 조직개편의 필요성을 강하게 느끼더라도 혼자 밀어 부치는 것 보다는 전체 조직에 그 필요성을 충분히 설득한 다음 개편에 착수하는 것이 마땅하다. 조직원의 의견을 수렴하는 절차는 필수이다. 만약 동의 절차 없이 인위적인 분분으로 밀어부친 조직 개편은 결과나 성과에서 화가 된 경우를 목격하곤 하였다.
또한 조직 개편이 끝난 이후에도 왜 그렇게 바꾸었는지를 모든 조직원들에게 충분히 설명해야 한다. 만약 잘 된 조직 개편이라면 개편의 논리를 조직원들이 이해하지 못할 까닭이 없을 것이고, 반대로 조직원들이 이해하지 못하는 조직 개편이라면 어떤 논리를 끌어들인다 해도 조직원들의 동의를 얻기는 어려울 것이다.
세상에 조직이 많기에 오늘도 여기저기서 조직개편이 일어나고 있다. 기업조직, 정당조직, 학원조직 등등……..
저마다 성공을 꿈꾸면서 조직을 바꾸려고 계획하고 행동하고 있다.
아무리 심혈을 기우려도 시간이 흐르면서 다시 생각해보면 늘 불만스럽고 미진한 것이 조직 개편이며 그래서 조직설계의 기본 원칙을 다시 생각 하게 된다.
그대 칼자루를 쥔 오너나 CEO 또는 조직의 리더들 그리고 친구나 동지들에게 “조직 발전을 위한 제언”을 드리니 명심하시길 바란다.
(주)탑헤드헌터 대표이사 서만식
ceo@topheadhunter.co.kr
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| 글 쓴 이: |
서만식 |
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조직 발전을 위한 제언
