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전략적 적합성(Fit)과 확장(Stretch)
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전통적으로 日·美의 전략모델을 설명할 때,
일본은 도달하기 어려운 목표를 설정하고 이에 도달하기 위하여 자원을 최대한 활용하는 ‘자원의 최대활용(leveraging resources)’을, 미국은 보유하고 있는 가용자원에 적합하도록 목표를 설정하는 전략적 적합성(strategic fit)’을 중시하였다고 합니다.
적합성(fit)은 한 활동(activities)에 있어서 낮은 성과는 다른 활동들의 성과를 저하시키는 약점을 노출하기도 하지만, 반대로 한 활동의 개선은 다른 활동들의 개선을 가져오기도 하며, 활동 사이에 강력한 적합성을 갖고 있는 회사들은 전략수행 과정에서의 각 활동(activities)들이 상호 보완 및 상승효과(synergy effect) 창출이 가능하게 되는 동시에 그와 같은 적합성이 강력한 사슬(chain)을 형성함으로써 경쟁사에 의한 모방을 어렵게 하고, 경쟁우위 획득 및 높은 수익성 창출과 밀접한 관련을 갖고 있습니다.
또한 그와 같은 적합성은 기업의 리포지셔닝(repositioining)을 가능하게 하여, 사업구조의 재편을 촉진한다고도 하였습니다.
그러나 경영환경의 급변과 미래에 대한 예측가능성의 감소는 현실의 적합성 만으로는 영속기업(ongoing concern)으로의 존속과 성장에 있어서 한계성을 갖는다는 문제의식을 갖게 하였습니다.
그리하여 적합성(fit)의 한계를 훨씬 뛰어넘는 확장(stretch)이라는 전략적 개념이 등장하게 되었습니다. 즉, 90년대 Prahalad와 Hamel에 의해 정리된 ‘전략적 사고(strategic thinking)에 있어서 확장(stretch)의 개념’이 바로 그것입니다.
이들은 전통적 전략에서 이야기하는 ‘자원의 할당(resource allocation)’보다는 자원의 레버리지(resource leverage)를, 사업 포트폴리오(portfolio of business) 보다는 핵심역량의 포트폴리오(portfolio of competencies)를 더 중요시 하고 있습니다.
그들은 다음과 같이 말합니다.
‘GM과 토요다, CBS와 CNN, 팬암과 영국항공(British Airways), RCA와 소니에 대하여 10년 내지 20년 전에 승리자를 선택하라는 요청을 받았다면 당신은 어느 회사에 승부수를 던졌을 것인가?
GM, CBS, Pan Am, RCA는 모두 강력한 명성과 자금력, 기술력, 시장점유율, 유통채널을 갖고 있었기 때문에, 오직 몽상가만이 훨씬 적은 자원(resources)을 갖고 있지만 훨씬 큰 열정(aspirations)을 갖고 있던 경쟁자에 의해 대체될 것이라고 예언할 수 있었을 것이다.’
흥미로운 것은 이들의 주장이 90년대 이전 일본의 전략모델-자원의 최대활용(leveraging resources)과 많은 유사점을 갖고 있다는 점입니다.
글로벌 경쟁은 단순히 제품과 제품, 회사와 회사간의 경쟁만이 아니며, 정신과 정신(mind-set versus mind-set) 그리고 경영관리 구조간의 경쟁을 의미한다고 합니다.
또한 일본의 경우 다른 다른 나라보다도 많은 스키어(skier)들을 갖고 있으면서도 세계 최고수준의 스키제조장비 회사를 갖고 있지 않으며, Yamaha와 회사는 일본의 전통음악과는 어울리지 않게 세계 최고의 그랜드 피아노 제조회사가 되었는가는 적합성 만으로는 설명이 어려울 것입니다. 그들은 이를 ‘자원과 열정 사이의 부적합성(misfit between resources & aspirations)’인 확장의 창출(creating stretch)로 설명하고 있습니다.
물론 적합성과 확장이라는 전략적 개념들이 상호 배타적인 것은 아니며, 경영환경과 自社의 실정에 따라 상호 보완관계를 가지면서 활용될 수 있을 것입니다.
그러나 전통적 사고로부터의 탈피와 새로운 비약적 발전 및 성장을 추구할 경우 경영 전략적 측면에서의 Concept of Stretch은 매우 중요한 시사점을 주고 있습니다.
90년대 중반이후 stretch의 개념은 기업경영의 중요한 개념으로 도입되었고 GE Values에서도 Stretch는 중요한 경영가치로 인식되고 있습니다.
한편, Balanced Scorecard에 있어서 경영목표 설정과 관련하여 Stretch Target(The target value for exceptional performance)은 전년 대비 20∼30% 수준의 상향된 목표설정이 아니라 기업성장의 획기적 전환기를 맞이할 수 있는 세자리 수(000%) 이상의 상향된 목표설정을 의미하고 있습니다.
※참고 BSC에서의 Target Dimension
① Baseline : The current performance level
② Tolerance : The minimum acceptable performance
③ Target : The recommended performance level
④ Stretch Target : The target value for exceptional performance
조직 구성원들의 경영현실과 미래에 대한 정신(mind-set)적 측면에서의 혁명적 전환과 과감한 목표의 설정과 실천, 적합성에 기초한 자원의 할당 보다는 자원의 최대활용(resource leverage) 그리고 핵심역량의 강화가 보다 중시되는 시점이라고 할 수 있을 것입니다
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전략적 적합성(Fit)과 확장(Stretch)
